Allein unter Männern: So vermeidest du die typischen Fallen

Aufstieg geschafft? Glückwunsch. Nur Männer ringsum? Coach Babette Brinkmann erklärt, welche Fallen sich da auftun können

Der Vorgang lag schon einige Tage zurück, als Maria Kramer* zu mir in die Beratung kam. Doch die Empörung stand ihr noch ins Gesicht geschrie­ben. "Wir hatten eine rege und, wie ich fand, gleichberechtigte Diskussion. Und dann sagte der Programmleiter zum Abschluss: 'Da fragen wir doch noch mal die Frau in unserer Runde, ob wir nun alles richtig gemacht haben.' Ich dachte bis zu dem Moment, ich sitze da als Maria und spreche als Maria. Aber nein, für die Herren schien ich eher der weibliche Platzhalter zu sein."

Frauenförderung gehört heute zur Kultur vieler Unternehmen – Aber wie gewinne ich als Frau Einfluss im Unternehmen?

Maria kommt seit dreieinhalb Jahren in unregel­mäßigen Abständen zu mir in die Beratung, wir besprechen dann Fragen rund um Führung, Auftritt und Wirkung sowie Mikropolitik im Unterneh­men. Als Projektleiterin in einem sehr männlich geprägten Energiekonzern und als Ingenieurin ist sie es seit den ersten Tagen an der Uni gewöhnt, eine von wenigen Frauen unter Männern zu sein. Über die Jahre hat sie für sich gute Strategien ent­wickelt, einflussreich und sichtbar zu sein und sich dabei wohlzufühlen. Umso unvorbereiteter traf sie die Rolle, die ihr in dieser neuen Runde zuge­schrieben wurde: die Stimme der Frauen zu sein. Seit bald 20 Jahren begleite ich Frauen und ihre Karrierewege. In dieser Zeit haben sich die Themen verändert. Vor einigen Jahren ging es noch viel offener um den Kampf vieler Frauen, sich überhaupt einen Zugang zu männerdominierten Gremien zu verschaffen. Heute gehören Frauenförderung und Diversity zur Kultur der meisten Unternehmen. Der erste Schritt, die Inklusion, ist leichter geworden, viele Türen stehen offen. Der zweite Schritt aber – sich an den Tisch setzen und Einfluss nehmen – ist nicht weniger anspruchsvoll.

Was die Frau sagt wird in der Männerrunde als "Frauenperspektive" wahrgenommen

Auch wenn die meisten Männer wohlmeinend sind, ist der Wandel von einem Männerclub zu einem gemischten Team eine Veränderung, die selten ohne Irritation und Widerstand abläuft. So berichtete mir eine Klien­tin nach ihrer Berufung in die Geschäftsführung eines großen Mittelständlers: "In der ersten Sit­zung wurde ich scherzhaft mit den Worten begrüßt: 'Huch, was machen wir nun mit der Frau in unserer Mitte.' Irgendwie haben die Männer ihr Verhalten bewusster beobachtet und reflektiert – das schadet ja auch nicht. "Doch der oft einladende Ton und ein ehrlich gemeintes Willkommen sind eben nur die halbe Wahrheit. Es gibt strukturelle Muster, die es bei­ den Seiten schwer machen, kooperativ und gleich­ berechtigt zusammenzuarbeiten. In der Frage "Was sagen Sie als Frau dazu?" kulminiert die ganze Pro­blematik. Die Frage ist unfair, weil sie der Frau die Möglichkeit raubt, als eine individuelle Person ihre Meinung zu sagen. Was immer sie sagt, wird als "Frauenperspektive" wahrgenommen.

Forscher fanden in langjährigen Fallstudien heraus: Der Gestaltungsspielraum einer Frau, ihren Einfluss zu vergrößern, ist begrenzt

Aber die Frage ist auch ehrlich, denn wer außer der Frau sollte eine Frauenperspektive übernehmen können? Die erste Frau in einer Abteilung, das mit Abstand jüngste Mitglied, der einzige Inder im Team – sie alle stehen vor der Herausforderung, trotzdem mit eigenen Positionen sichtbar zu wer­den. Und das ist keine leichte Aufgabe. Denn extreme Minderheiten (darunter versteht man Subgruppen, die unter zehn Prozent der Anwesen­ den ausmachen) werden zuallererst als Vertreter ihrer Gruppe wahrgenommen - und erst an zwei­ter Stelle als individuelle Personen mit einer eige­nen professionellen Meinung und Stimme. Und als Frau in einem Männergremium sind wir genau das - Teil einer extremen Minderheit! Ein Team aus Soziologen und Psychologen um die Harvard ­Professorin Rosabeth Kanter ver­suchte in groß angelegten, langjährigen Feldstudien zu verstehen, warum Frauen so selten in einflussreichen Positionen anzutreffen sind. Und stieß immer wieder auf denselben Widerspruch: Einer­seits wurden die Frauen für die Situation verant­wortlich gemacht ("Frauen greifen eben nicht nach der Macht", "Frauen wollen keinen Erfolg", "Frauen haben es als Chefin eben schwerer", "Frauen bekriegen sich untereinander"). Andererseits trafen die Forscherinnen auf ehrgeizige Frauen, die etwas wollten und etwas taten, die Ideen einbrachten und umsetzten und trotzdem nicht die gleiche Reso­nanz erfuhren wie Männer. Kanter und ihre Kolle­ginnen untersuchten, was in diesen Organisationen zu Macht und mächtigen Positionen führt, sie beobachteten und befragten sich, die Männer und die Frauen: "Woran liegt es?" Sie konnten zeigen, dass der individuelle Gestaltungsspielraum einer Frau, ihre Situation zu verändern und ihre Sicht­barkeit und ihren Einfluss zu vergrößern, begrenzt ist. Die Tatsache, Teil einer extremen Minderheit zu sein, wirft Hürden auf, die Frauen nur gemein­ sam mit Verbündeten überwinden können.

Erfolg steht im Zusammenhang mit einer Idee, die mit der Person verbunden wird: Für Frauen in der Minderheit eher schwierig

Ein zentrales Moment für Erfolg ist, dass einem Ideen und Projekte zugeschrieben werden, dass frau sichtbar ist und als Person für etwas steht, wovon sich andere angesprochen fühlen. Doch hier gibt es einen Unterschied in der Wahrnehmung. Äußert die einzige Frau im Raum eine Idee, so wird diese nicht automatisch mit ihr als Person verbunden, sondern ebenso häufig mit ihrer vermeintlich weiblichen Perspektive: Wenn in Erinnerung bleibt, was Paul gesagt hat und was die Frau dazu meinte, ist das für Paul hilfreicher als für die Frau. Dazu kommt, dass es aus der Position einer extremen Minderheit kaum möglich ist, etwas für den Einfluss der Frauen generell zu tun. Extreme Minderheiten werden als Rarität behandelt: Misserfolge sind typisch für die Gruppe, Erfolge eine Ausnahme. Und wenn eine Frau wirklich auf Dauer eine sichtbare und einfluss­reiche Position innehat, dann schließt sich schnell die Frage an, ob sie überhaupt noch eine "richtige" Frau ist. So ergeht es zum Beispiel Bundeskanzlerin Angela Merkel: kinderlos, Doktor der Physik, ein Ehemann, der sich im Hintergrund hält, sachlich und so gar nicht hysterisch. Ist das weiblich? Natürlich ist das weiblich - so wie alle anderen Führungs-­ und Politikstile auch. DEN weiblichen Führungsstil gibt es nicht. Aber die Frage zeigt, wie sehr eine Frau, die sich als eine von ganz wenigen an einer machtvollen und sichtbaren Spitze hält, alte Rollenklischees aktiviert, statt sie zu widerlegen.

Minderheiten, die sich einig sind, haben ein großes Innovationspotenzial – Schließt euch zusammen!

Vor einem ähnlichen Dilemma stand auch der ehemalige US-­Präsident Barack Obama. Viele Schwarze waren enttäuscht, weil er sich nach ihrem Verständnis zu wenig für die Sache der Schwar­zen stark machte. Tatsächlich achtete er sehr darauf, sich nicht vorrangig als "schwarzer" Präsident zu präsentieren. Dahinter stand sicherlich kein Desinteresse an den Anliegen der Schwarzen, sondern das Gespür dafür, dass ihn eine Betonung der eigenen Wurzeln in der öffentlichen Wahrnehmung weniger zum Präsidenten und mehr zum Schwarzen gemacht hätte. Denn in der Welt des politischen Washingtons war und ist die Familie Obama eine Vertreterin einer extremen Minderheit. Diesen Mechanismus zu kennen und anzuerkennen, ist schon einmal erleichternd. Manchmal kann es ja gut sein, für alle Frauen sprechen zu können. Das kann sogar ein ungeheures Gewicht geben. Und: Sobald eine Frau in ihrem Umfeld nicht mehr "allein unter Männern" ist, sondern sich eine kleine Gruppe von Frauen bildet, können diese gemeinsam auch viel bewegen. Minderheiten, die sich einig sind, haben ein großes Innovationspotenzial und sind häufig mit neuen Ideen glaubhafter und einflussreicher als Vertreter der Mehrheit.

Aber wenn es darum geht, mit einem eigenen Profil sichtbar zu werden, dann braucht man eine Strategie, um die "Wahrnehmungsfalle" aufzulösen (sechs Punkte, die dabei helfen können). Denn Strategie steht Frauen gut. Und nur wer die Spielregeln kennt, kann sich entscheiden, ob er/ sie mitspielen oder neue Wege gehen will.

Einflussreich im Männerreich

Mechanismen erkennen

Sei dir der Tatsache bewusst, dass du eine extreme Minderheit repräsentierst und dass das maßgeblich beeinflusst, wie deine Beiträge aufgenommen werden.

Dem Anführer die Augen öffnen

Besprich mit dem Gruppenleiter, wie er dich unterstützen kann. Etwa indem er direkt reagiert, wenn du von anderen in deiner Rolle als Frau angesprochen wirst ("Frau Schuster sitzt hier nicht als Vertreterin der Frauen, sondern als Expertin für ..."). Häufig haben Vorgesetzte durchaus Druck, dass die ersten Frauen in einem Gremium, auch im Vorstand, erfolgreich werden – das verbindet.

Verbündete suchen

Scheu dich nicht, hier bewusst vorzuge­hen, und achte vor allem auf eine bunte Mischung. Wenn sich immer der gleiche Mann von deinen Vorschlägen begeistert zeigt, dann läufst du Gefahr, dass er mit dir gemeinsam ins Abseits gerät ("der Frauenversteher").

Frauenanteil erhöhen

Wenn du deine Stimme für andere Frauen erheben kannst, tu das – auch in deinem eigenen Interesse. Sobald mehrere Frauen in einem Gremium sind, die auch unterschied­liche Positionen vertreten, können die Herren ja gar nicht mehr anders als festzustellen, dass Frauen eben nicht alle gleich denken. Und wenn ihr euch einig seid, könnt ihr als kleine Gruppe ganz anders Einfluss nehmen. Wenn Frauen in Ihrem Unternehmen bislang paritätisch auf Gremien verteilt werden (was häufig der Fall ist), überlege dir: Sind wir gemeinsam stärker? Dann gehen wir alle in die Arbeitsgruppe, die uns die wichtigste ist, und dafür hat eine andere keine Frau.

Zweiersituationen gestalten

Komm zu Terminen ruhig ein wenig zu früh. Nutze diese Momente, um dich im Dialog zu positionieren. Such immer wieder Zweiergespräche, um wichtige Themen vorab zu sondieren. Denn hier bist du keine Minderheit, sondern 50 Prozent.

Vorteil nutzen

Als Vertreterin einer Gruppe wahrgenommen zu werden, kann auch sehr stärkend sein. Du sprichst dann ja nicht nur für dich, sondern für die Gruppe der Frauen. Du hast viele Stimmen statt einer, anders als die Männer um dich herum. Wenn es passt: Nutze es, im Sinne von "Aus der Perspektive einer weiblichen Führungskraft hier bei uns finde ich den Vorschlag..."

Prof. Dr. Babette Julia Brinkmann

Brinkmann ist Professorin für Organisations- und Gruppenpsychologie an der TH Köln, berät seit mehr als 20 Jahren Frauen, Männer und Organisationen in Fragen rund um Karrierewege, Kooperation und Führung. Sie ist verheiratet, hat drei Kinder und lebt in München und Köln.
BRIGITTE 05/2019
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