BRIGITTE-Studie im Krisenjahr: Wer nach oben will, muss springen

Sind die jungen Frauen von heute endlich die Chefs von morgen? Das Zeug dazu haben sie, keine Frage. Aber das reicht nicht, so die Erfahrung von BRIGITTE-Chefredakteurin Brigitte Huber. Dazu gehört Mut - auch der Mut zu scheitern.

Brigitte Huber, 45, hat zwei Söhne (26 und 12) und ist seit 2003 bei BRIGITTE

Immer noch. Seit ich denken und lesen und mich aufregen kann, stolpere ich über diese beiden Wörter, sobald es um Frauen, Job, Macht und Geld geht. Immer noch. Immer noch verdienen wir skandalös weniger. Immer noch sind die Männer nahezu unter sich in den Top-Positionen der Wirtschaft. Immer noch geht es nur im Schneckentempo voran. Drei Schritte vor, zwei zurück. Manchmal auch zweieinhalb. Langsam, mühsam, nervtötend. Und da ist es auch nur ein schwacher Trost, dass es Frauen inzwischen in fast allen relevanten Jobs gibt bis hin zum Bundeskanzleramt.

Denn unterm Strich, machen wir uns nichts vor, sind wir dort, wo es entscheidend wird, fast überall nur als Spurenelemente wahrzunehmen. Nicht als kritische Masse.

Doch genau das scheint sich jetzt zu drehen. Denn es stehen junge Frauen am Start, wie es sie noch nicht gab. Generation verunsichert? Von wegen. "Wenn nicht die, wer dann?", kommt man vielmehr ins Schwärmen. Wie das gerade veröffentlichte Update der BRIGITTE-Studie "Frauen auf dem Sprung" im Jahr der Wirtschaftskrise beeindruckend klar zeigt, haben wir es mit jungen Frauen zu tun, die das "Immer-noch-Spiel" abpfeifen werden. Weil sie herrlich selbstbewusst sind. Weil sie keine Kompromisse machen, voller Optimismus noch vorn schauen. Entweder - oder? Diese Frage stellen sie sich nicht, und sie lassen sie sich erst recht nicht von anderen stellen. Kinder? Wollen die meisten. Karriere? Fast die Hälfte. Hohes Einkommen? Ja, bitte, sagen 60 Prozent. Verantwortung? Sowieso. Und das Beste: "Diese Frauen", davon ist Prof. Jutta Allmendinger, wissenschaftliche Leiterin der BRIGITTE-Studie, überzeugt, "machen keinen Rückzieher."

Hoffentlich behält sie recht. Und hoffentlich tun sie es, die jungen Frauen, im entscheidenden Moment: springen. Denn springen müssen sie, wenn sie ganz nach oben wollen. Das kann ihnen niemand abnehmen. Klar, es liegt auch an den Außenbedingungen. Die haben es uns Frauen bislang oft schwer genug gemacht, in Führungspositionen zu kommen.

Aber das Argument greift mir nicht weit genug. Es gibt nämlich noch einen Gegner: Der größte Kontrahent ist die Angst vor Misserfolg, ein heimlicher Begleiter, der uns Frauen seit Generationen auf Schritt und Tritt verfolgt. Ich kenne das Gefühl sehr gut. Erst später, im Rückblick, wurde mir klar, dass auch ich solch einen unheilvollen Bodyguard an meiner Seite hatte, mehr noch: dass dieser Begleiter die ersten zehn Jahre meiner beruflichen Laufbahn bestimmte. Das war mir lange nicht bewusst, im Gegenteil: Ich hielt mich für eine relativ mutige junge Frau, die Kind und Job schon früh unter einen Hut brachte, keine faulen Kompromisse machte und auch keine Risiken scheute. Beim Skifahren zum Beispiel zog es mich immer zu den schwarzen Pisten, gerade weil sie am schwierigsten sind. Ich liebte den Kick, das Gefühl, mein ganzes Können unter Beweis stellen zu müssen und ein klein wenig an meine Grenze zu kommen. Beruflich aber scheute ich schwarze

Beruflich aber scheute ich schwarze Pisten. Nahm lieber die roten, die mittleren. Auf denen konnte man sich nicht blamieren, auf denen konnte nichts schiefgehen. Schließlich: Wer nicht wagt, der nicht verliert. So einfach ist das.

Ich nahm nur Angebote und Aufträge an, von denen ich zu hundert Prozent sicher war, dass ich sie zu hundert Prozent erfüllen konnte.

Dann kam ein Angebot der Sorte tiefschwarze Piste. Eine Führungsposition mit deutlich mehr Verantwortung als jemals zuvor. 34 Jahre war ich damals, und für meinen Mann war klar: "Das musst du machen." Für mich war gar nichts klar. Ich verfluchte die ganze Sache. Wieso jetzt? Die Kinder: zu klein. Der Zeitpunkt: zu früh. Und überhaupt: Kann ich das? Will ich das? Muss ich mir das jetzt antun? Ich habe es mir angetan, zum Glück. Ich habe etliche Fehler gemacht (die ich heute nicht mehr machen muss), und bestimmt habe ich mich auch mal blamiert, aber ich habe auch vieles gut hinbekommen und neue Seiten und Talente an mir entdeckt und immer wieder das Glücksgefühl genossen, das ich vom Skifahren kannte.

Letztlich entscheidend war, dass ich mir vor dem Sprung die Erlaubnis gegeben habe, scheitern zu dürfen - und damit den Schalter umgelegt habe, was mein Selbstbild angeht: und zwar von statisch auf dynamisch.

Menschen mit einem statischen Selbstbild, so die These der Psychologin Carol Dweck von der Stanford University, betrachten ihre Stärken als mehr oder weniger unveränderbar und sind stets damit beschäftigt, immer wieder die gleichen Talente von Neuem unter Beweis zu stellen. Wer hingegen daran glaubt, sich und seine Eigenschaften immer weiterentwickeln zu können, lässt sich viel schneller und viel angstfreier auf Neues ein.

Mit einem dynamischen Selbstbild machen Herausforderungen Spaß, und Misserfolge sind keine Katastrophe, sondern eine wichtige Information, dass wir noch was verbessern können. Mit einem dynamischen Selbstbild können wir aufhören, ständig an unseren Fähigkeiten zu zweifeln - wie es immerhin noch 44 Prozent der befragten Frauen aus der BRIGITTE-Studie tun.

Männern fällt das offenbar nach wie vor viel leichter. Der Vorstand eines großen Unternehmens etwa berichtet, dass er die Frauen oft mühsam überreden müsse, eine neue Aufgabe zu übernehmen, während die Männer selbstbewusst tönten: "Ich leite jetzt seit zwei Jahren dieses Projekt. Das läuft zwar nicht besonders gut, aber das hat nichts mit mir zu tun. Ich fühle mich reif für den nächsten Schritt."

Natürlich käme solch ein Auftritt den wenigsten Frauen in den Sinn.

Trotzdem lohnt es sich auch für junge Frauen, sich die Strategien der Männer genauer anzusehen - und sich das eine oder andere abzuschauen.

Die Art und Weise etwa, mit der sich männliche Kollegen ihre Etappenziele setzen (mit 30, 35, 40 will ich Teamchef, Abteilungsleiter, Geschäftsführer sein). Natürlich halten sich das Leben und unsere Chefs nicht immer an solche Pläne, in Zeiten wie diesen erst recht nicht. Andererseits: Nur wer einen Kurs hat, kann ihn auch ändern. Der Vergleich mit den Männern ist allerdings noch aus einem anderen Grund wichtig: Er macht wütend - zum Beispiel wenn es ums Gehalt geht, das zeigt auch unsere Studie. Die Frauen sind unzufrieden mit ihrem Einkommen, gerade weil sie angefangen haben, sich zu vergleichen. Sie wollen einen fairen Lohn für ihre Arbeit. Ihre Wut ist gut, weil sie anstachelt.

Privat allerdings deutet dies auf ein gravierendes Dilemma hin, nicht nur für jene Frauen, die sich ausgerechnet in ihren - besser bezahlten - Kollegen verlieben. Denn nur 16 Prozent der jungen Frauen wollen mehr verdienen als ihr Partner. Auf Augenhöhe im Büro, aber zu Hause lieber nach oben schauen? Bei allem Verständnis: Das wird nicht gutgehen. Der Traumprinz, der bitte schön ein bisschen schlauer ist und ein bisschen mehr verdient, wird sich verabschieden und einem moderneren Modell Platz machen müssen.

Zugegeben, in diesem Spiel mitzuspielen kann ganz schön anstrengend werden für die Frauen. Aber sie werden gebraucht, dringend. Von uns allen, dabei schließe ich die Männer ausdrücklich mit ein. "Die Wettbewerbsfähigkeit einer Nation hängt maßgeblich davon ab, wie sie talentierte Frauen fördert", sagt die Ökonomin Laura D. Tyson von der Berkeley-Universität. Gut, könnte man einwenden, das ist leicht dahingesagt. Doch in den letzten Jahren sind immer mehr handfeste Zahlen auf den Tisch gekommen, die belegen: Wir dürfen die Männer in den Chefetagen nicht allein lassen - gemischte Teams an der Spitze sind nachweislich erfolgreicher als homogene. Firmen mit mehr als drei Frauen in entscheidenden Positionen wachsen schneller und machen mehr Gewinn, wie die Unternehmensberatung McKinsey zusammen mit der Lobby- Organisation Catalyst herausfand, als sie hunderte börsennotierte Unternehmen in Europa unter die Lupe nahm.

Gründe gibt's viele: Frauen sind vorsichtiger als Männer, sie gehen anders mit Risiken um; sie diskutieren und entscheiden mehr im Team; sie legen großen Wert darauf, Zusammenhänge auch wirklich zu verstehen, und stellen deshalb häufiger unbequeme Fragen.

Ob durch stärkere Frauenpower in wichtigen Kontrollgremien tatsächlich die große Wirtschaftskrise hätte vermieden oder abgemildert werden können, wie manche Experten vermuten? Wer weiß das schon. Klar ist allerdings: Damit die Frauen die Arbeitswelt von heute revolutionieren können, muss sich die Arbeitswelt umgekehrt stärker auf diese Frauen einstellen. Das bedeutet: Sie brauchen mehr greifbare Vorbilder, mehr Einblicke, mehr Unterstützung, wenn es etwa darum geht, Kind und Job zu vereinbaren.

Es kommt jetzt drauf an, die Rollen neu zu besetzen. Da sind alle gefragt. Und die jungen Frauen haben noch einiges vor sich. Sie werden die Arbeitswelt umkrempeln, sich auf schwarze Pisten wagen, sich gleichzeitig von Rollenklischees verabschieden und neue Wege suchen, um ihre privaten und beruflichen Träume zu verwirklichen.

Sie werden Unterstützung dabei brauchen und ein paar klassische Frauenfallen umschiffen müssen. Aber sie werden das hinkriegen. Wenn nicht sie, wer dann?

Fakten, die uns ärgern:

  • Frauen erhalten in Deutschland 23 % weniger Lohn als Männer.
  • In den 200 größten deutschen Unternehmen sind zur Zeit 2,5 % der Spitzenpositionen von Frauen besetzt.
  • In den zehn umsatzstärksten Unternehmen gibt es nur eine Frau unter insgesamt knapp 70 Vorständen.
  • Nur jede 25. Frau arbeitet in der obersten Führungsebene.
  • In den Aufsichtsräten der deutschen Aktiengesellschaften sind 9 % Frauen, in Norwegen über 40 %.

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